CMMI 认证不能“直接从 5 级起步”。
官方评估规则（由 CMMI Institute 委托的主任评估师执行）要求：
- 企业必须先通过成熟度等级 2 或 3 的基准评估（Benchmark Appraisal），拿到有效期 3 年的官方证书；
- 之后才能在同一视图（Development 或 Services 等）下继续申请 4 级、5 级的基准评估；
- 不允许“跳级”——即没有 2/3 级有效证书，主任评估师无法把 5 级评估结果提交到 CMMI Institute 系统备案，也就拿不到 5 级证书。
“从 5 级起步”在程序上不可行；市场宣传中所谓“直接做 5 级”往往只是把 2/3 级评估与 5 级评估打包在同一合同里，时间顺序仍然不能颠倒。
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认证前该何去何从？——给企业的 6 步路线图
| 阶段 | 目标 | 关键动作 | 常见误区 |
|---|---|---|---|
| 战略决策 | 明确“为什么做 CMMI” | ① 识别客户/招标/上市的强制要求；② 设定商业目标（如交付周期缩短 30%）。 | 为证书而证书，高层只口头支持。 |
| 现状诊断 | 知道“离 3 级/5 级差多远” | ① 请主任评估师做 SCAMPI C 类（差距）评估；② 用 CMMI 2.0 的“实践域”打分；③ 输出 60-90 天改进行动表。 | 用 ISO 模板硬套 CMMI，忽视高成熟度（4/5 级）对量化数据的要求。 |
| 资源准备 | 让改进能落地 | ① 任命 MSG（管理指导组）、PIID 数据管理员；② 预算：20-80 万元（3 级）、50-150 万元（5 级含咨询）；③ 选工具：Jira/禅道、Confluence、Minitab、PowerBI。 | 把改进全外包给咨询公司，内部无人“吃透”模型。 |
| 过程改进 | 先打到 2/3 级 | ① 建立标准过程集（OSSP）；② 做 3-5 个试点项目，收集证据包（PIID）；③ 通过 SCAMPI A 类评估，拿到 3 级证书。 | 文档过度，项目怨声载道；度量数据事后补。 |
| 量化管理 | 为 4/5 级打基础 | ① 建立组织级度量库（≥ 2 年历史数据）；② 选 OPP、OPM、QPM 等高成熟度实践；③ 用统计方法（控制图、回归/蒙特卡洛）设定质量与性能基线、模型。 | 数据量不足 30 个点就敢画控制图；把“预测”做成 Excel 手工填数。 |
| 持续优化 | 正式冲 5 级 | ① 运行 OID/CPM 实践，展示持续改进带来 10%+ 性能提升；② 提前 6 个月做 SCAMPI B 类预评估；③ 最后由主任评估师执行 SCAMPI A 类 5 级评估。 | 评估现场才第一次跑蒙特卡洛；改进故事讲不清“因果”。 |
时间线与人力投入参考（以 50-200 人软件中心为例）
| 等级 | 周期 | 内部核心人力 | 外部咨询/评估费 | 关键交付 |
|---|---|---|---|---|
| 3 级 | 6-10 个月 | 4-6 人（EPG+QA+度量） | 30-60 万 | OSSP、试点项目、3 级证书 |
| 4 级 | 再 +6-9 个月 | 2-3 人（高成熟度小组） | 20-40 万 | 组织基线、预测模型、4 级证书 |
| 5 级 | 再 +6-9 个月 | 同上 | 20-40 万 | 持续改进证据、5 级证书 |
一句话总结
CMMI 5 级不是“起点”，而是“终点”——先老老实实拿到 2/3 级证书，再用 1-2 年时间把量化管理和持续改进做成“日常习惯”，5 级才会水到渠成。
